Taktikalises keeles tähendab “kata ja liigu”, et üks osapool katab tulega (relvaga) ja teine liigub varjet kasutades järgmisele positsioonile. Selliselt üksteist kattes liigutakse niikaua, kuni vastase positsioon on endale saadud ehk vastane on hävitatud. 

Tavalises elus tähendab “kata ja liigu” aga seda, et me otsime võimalusi, kus saame toetada ja aidata oma elukaaslast, kolleegi või ükskõik keda, ükskõik millega ja kuidas.

Tuleb mõista, et oleme üks meeskond ja liigume ühise eesmärgi nimel edasi. Seda nii eraelus kui ka tööl. Kes meist ei tahaks olla õnnelik, haritud ja edukas enda tegemistes? Suur osa inimestest tahaks küll. Üksinda on eesmärke siiski raske saavutada ning see ongi koht, kus meeskond saab appi tulla. Kui ühel meie meeskonna liikmel on rasked ajad nt eraelus, siis on väga hea, kui teda tööl toetatakse. Meeskonna toetusega (ehk keegi saab kusagil sind katta, et sa saaksid oma probleemidega edasi liikuda ehk lahendust leida) on oluliselt lihtsam võitjana välja tulla. Seetõttu on tähtis luua edukaid meeskondi igal pool – tööl, kodus, sõprusringis jne. 

Kuidas seda saavutada?

Kõik meeskonna liikmed peavad ühiselt mõistma suure eesmärgi tähtsust ja seadma meeskonna prioriteedid enda omadest ettepoole. Tuleb teha kõik selleks, et meeskonna liikmed tunneks ennast ühtse jõuna. Kui me kontorisse, koju või teenistusse tulles otsime kohe enda seast “vaenlast”, kellega me kuidagi ei taha teha koostööd, keda üritame igal viisil vältida, siis on automaatselt tekkinud olukord, kus me ise tekitame endale probleeme. Me ise näitame seda, et me ei ole meeskonnatööks valmis.

Kuidas ikkagi teha koostööd inimestega, kes meile ei sobi?

Sellisel juhul ei ole olemas konkreetset juhendit edasiseks toimetamiseks. Siiski tuleks alustada sellest, et vaadeldakse ettevõtte suurt eesmärki ning meeskonna vajadusi. 

Suure projekti puhul, millest sõltub terve ettevõtte edu, on eriti olulisel kohal meeskonna liikmete ja erinevate osakondade vahelised suhted. 

Kui meeskond ei usalda oma ülemat ja erinevate osakondade juhtide vahel valitsevad halvad suhted, siis tekib olukord, kus on väga keeruline ülejäänud meeskonna liikmetele selgeks teha, et miks just nüüd tuleb hästi läbi saada. Sellisel hetkel on juba liiga hilja. Suhteid tuleb ehitada järjepidevalt, kasutades kõikvõimalikke vahendeid, et ükskõik mis projekti puhul oleks hea ja lihtne koostööd teha.

Teenides Eesti Kaitseväes olen kohanud palju ülemaid. Ühed neist seadsid meeskonna prioriteediks, teised aga vaatasid suurt pilti. Ühed proovisid kõigile küsimustele ise vastata ja otsuseid vastu võtta, teised tunnistasid, et ei oska ja andsid enamus asju meeskonnale lahendada.

Kumb juhtimisstiil on õige?

Mõlemad käitumised on ühel või teisel hetkel õiged ja vajalikud. Kõige parem lahendus oleks aga see, kui terve meeskond mõistab suurt pilti ning kõik liikmed töötavad koos ühise eesmärgi nimel. Ühel või teisel hetkel tuleb olla nii otsustaja kui ka järgneja rollis. 

Sellisel juhul peab terve meeskond suutma vastata ühele küsimusele – MIKS?

Miks me seda teeme? Miks just selliselt? Milleks seda üldse vaja on?

Muidugi on olukordi (näiteks lahinguväljal), kui meil ei ole aega vastata kõigile küsimustele, vaid tuleb tegutseda kiiresti ja otsustavalt. Seetõttu on oluline teha eeltööd ning otsida koos meeskonnaga lahendused võimalikult paljudele “juhul kui” küsimustele.

On ütlus, et “sõdur tahab ise otsustada, kuidas ta lahinguväljal sureb” ja just see on vastus paljudele küsimustele. Tuleb kuulata oma meeskonda ja kõikide liikmete arvamust tekkinud olukorrale. Ülemana on alati parem otsida õiget lahendust meeskonna liikmetelt, sest sellisel juhul tunnevad nad ennast kaasatuna ja aitavad tekkinud olukorda efektiivsemalt lahendada, olles samal ajal väga motiveeritud.

Meenub lugu Afganistanist:

Olime kolm kuud missioonil olnud ja terve selle aja oli meie jaoülem Eestis. Ta sai vigastada juba enne missioonile minekut, väljaõppe käigus. Tema asendajaks sai kaprali auastmes mees, kes teadis, et see on tema jaoks suur väljakutse. Ta ei olnud varasemalt jaoülema ametis olnud. Ise olin sellisel missioonil teist korda ja varasemalt tegin jaoülema abi tööd. Ka paljud teised mehed olid varasemalt missioonil käinud. Suhted meeste vahel olid võrdsed ning saime üldiselt omavahel hästi läbi. Enne iga patrulli või operatsioonile minekut istusime ümarlauas ja arutasime, kuidas paremini ülesandeid täita. 

Nende kolme kuu jooksul oli meiega kõike juhtunud, IED-de (isevalmistatud lõhkekeha) plahvatusi, palju tulevahetusi, mehed olid saanud vigastada jne. Kuid meeskond hoidis kokku ja usaldus üksteise vastu oli suur.

Kolme kuu pärast, peale puhkust liitus meiega ka jaoülem, kellele üldse ei meeldinud, kuidas me asju lahendasime. Ta tahtis ennast uuesti kehtestada ja kõike otsustama hakata. Meeskond tunnetas seda kui rünnakut ning võttis kaitsva positsiooni. Siiski ei tahtnud keegi tekkinud olukorras pingeid üles kerima hakata. Õnneks ühel hetkel sekkus rühmavanem, kes meie tegutsemist varasemalt näinud oli. Ta andis jaoülemale mõista, et kui mehed on kolm kuud ilma jaoülemata hästi hakkama saanud, siis ei ole vaja suuri muudatusi tegema hakata. Mõistlik oleks lasta meeskonnal enda asju edasi teha ja toetada neid sellel teekonnal. Pärast seda planeerimine ja üldine elu enam-vähem normaliseerusid. Jaoülem tõesti üritas oma meeskonda rohkem kuulata.

See olukord toetab eelnevat juttu. Vahepeal on mõistlik oma meeskonda kuulata ja järgneda, mitte igal sammul kõike kontrollida. Head suhted on kõigi meeskondade tugevaim külg!

Juhtimise foorumit viis läbi Aleksandr Afanasjev